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October 31
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？
笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1、员工应该做什么工作？
2、工作应该完成得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高知识能力水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。
与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
五、诊断专家
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。
结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
作者：赵日磊
来源：世界经理人
October 30
“本届广交会展示了‘中国制造’的形象，用事实告诉世界各地的采购商，中国制造的产品质量是过硬的。”中国对外贸易中心主任、广交会副主任兼秘书长王俊文表示。
王俊文是在102届广交会二期开幕前一天接受媒体集体专访时，做如上表述的。在采访中，王俊文对于本届广交会的特色亮点做了总结，并就进口展区的未来规划、广交会面临的机遇和挑战等热点问题回答了记者的提问。
中国制造新形象
虽然广交会已经不再把成交额作为衡量成败的标准。但数据表明，102届广交会一期，欧洲、美洲和亚洲仍是成交的重点区域，欧美采购商成交同比增长了9.34%，同时，工业类产品如小型机械，以及科技含量较高的中高档产品最受欧美采购商欢迎。
王俊文表示，上述的数字都表明，中国制造是信得过的。王俊文介绍，为了确保中国制造的形象，本届广交会严把质量关，以避免产品质量不合格影响广交会和相关企业形象的事情发生。“我们在和企业签订协议时，都要求把质量合格作为条款写进去，尤其是那些首次参会的中小企企业，更是我们关注的重点。”
王俊文还强调，今后广交会将进一步支持中小企业的的快速成长，为中小企业搭建一个走向市场，走向国际的平台。
进口展区仍需过渡王俊文表示，本届广交会最大的亮点在于进口展区发挥出更大的功效，也标志着广交会国际化水平的提高。王俊文介绍，本届广交会吸取了首届进口展的经验和教训，本着实事求是、宁缺勿滥的精神，以确保进口展区100%为进口货。
王俊文介绍说，如果说第101届首设进口展区是探路，那么第102届仍是过渡期，是摸着石头过河。他表示，目前进口展区的模式只是暂时的，无论是招展对象、招展方式、招展展品等方面都需要进一步的探索。将来我们将看到一个更新模式、更大规模的进口展区。
事实上，中国对外贸易中心为了做好进口展区的文章下了不少苦功，包括去欧美等国上门招商，主动邀请国内6000多家对进口展感兴趣的企业前来采购等。
知识产权保护加大力度
王俊文介绍，本届广交会对于知识产权的保护进一步加大了力度。第一期共受理涉嫌侵权投诉261宗，被投诉企业391家，其中出口展区的投诉宗数、被诉企业和涉嫌侵权企业比上届同期有所上升，增幅分别为31％、25％和35％。王俊文强调，这也表明，参展企业增强了知识产权保护意识。他表示，为了加强对知识产权的管理，本届广交会首次请来了中国贸易仲裁委员会华南区的律师进驻展馆。
向五化目标前进虽然本届广交会一期成交额再创新高，但王俊文坦言，同类型展会的分流、外资展会业进军亚洲，使得广交会面临新的挑战和生存压力。王俊文表示，广交会下一步发展的规划以及管理蓝图正在研究和设计中。
王俊文表示，广交会要随着潮流而动，不断改革创新，把握外经贸和展览业发展的规律，向“五化”目标前进，即市场化、专业化、法制化、产业化和国际化，加强与国际展览巨头的合作力度，并提升管理水平。
王俊文对于广交会历来的展位紧张等问题进行了解答。到今年底，琶洲展馆的二期全部建成，随后的103届交易会将全部迁至琶洲馆。
有消息称，广交会与广州方面的合作已达成初步协议，琶洲展馆的一期将全部移交给中国对外贸易中心，二期、三期的土地也将由广州市无偿提供，筹建工作则由外贸中心完成。而当广交会彻底由流花路展馆迁去琶洲后，流花路馆则无偿交给广州市政府。
作者：姜雷 李高超
来源： 在线国际商报
October 29
英国《金融时报》记者杰夫•代尔(Geoff Dyer)上海报道
2007年10月29日 星期一
麦肯锡公司(McKinsey)一项调查显示，多数中国消费者表示，相对于外国货，他们更信任本土品牌。对于跨国公司而言，此项调查等于是一个明显的警告，提醒它们在日渐繁荣的中国市场，存在着民族主义情绪。
尽管今年中国产品安全问题在欧美国家引发争议，但该项调查仍然显示，中国消费者对本土产品质量越来越有信心。
麦肯锡大中华地区总裁高安德(Andrew Grant)表示，上述调查结果表明，那些试图强调其产品来自海外某一特定国家的跨国公司，在中国市场上可能会遇到难题。
调查结果显示，6000名受访者中，53%的人表示更青睐中国品牌，而在2005年同样的调查中，这一比例为46%。
麦肯锡在许多国家也进行类似的调查，该公司表示，（受访者）观点在如此短的时间内发生如此巨大的变化，很不寻常。
只有11%的消费者表示，他们对国外品牌有“强烈”或“适度”的偏好——而在这些人中，又有近半数的人表示，如果质量或价格相当，他们会转而选择本土品牌。
外国品牌支持度相当或超过国内品牌的领域，只有消费电子产品和汽车行业。不过，在汽车行业，中国品牌的受欢迎程度正迅速窜升。
对于跨国公司而言，好消息在于，人们对一些产品国别属性的认知相当混乱。许多中国消费者认为，跨国公司生产的一些品牌实际上是国产的。
以两种知名的美国牙膏品牌为例，80%以上的受访者认为它们是中国产品。
麦肯锡表示，在向中国市场推出新产品时，跨国公司还需要更加积极主动。
CHINESE CONSUMERS PREFER OWN PRODUCTS
By Geoff Dyer in Shanghai
Monday, October 29, 2007
Most Chinese consumers say they trust domestic brands more than foreign ones, according to a McKinsey survey that amounts to a stark warning for multinational companies about nationalist sentiment in China's booming market.
In spite of the furore this year in the US and Europe about the safety of China-made goods, the survey also shows that Chinese consumers are increasingly confident about the quality of products made in their country.
Andrew Grant, head of McKinsey's China practice, said the results indicated that multinationals that sought to make a virtue of the fact that their products come from a specific foreign country could struggle in the Chinese market.
According to the survey results, 53 per cent of the 6,000 respondents said they preferred Chinese brands, up from 46 per cent when the same survey was conducted in 2005.
McKinsey, which conducts similar surveys in a number of countries, said this was an unusually large change in sentiment for such a short period of time.
Only 11 per cent of consumers said they had a “strong” or “moderate” preference for foreign brands – and nearly half of those people said they would shift to a domestic brand if offered a product of similar quality or price.
The only sectors where support for foreign brands matched or exceeded domestic products was in consumer electronics and cars – although in the latter category Chinese brands are rapidly becoming more popular.
The good news for multinationals is that there is considerable confusion about the national identity of some products, with many Chinese consumers believing that brands produced by multinationals are actually home-grown.
In the case of two well-known US toothpaste brands, for instance, more than 80 per cent of respondents said they thought they were Chinese.
McKinsey said companies also needed to be more aggressive in introducing new products to the Chinese market.
定义
人力资本指数HCI（Human Capital Index）是全球知名人力资源公司华信惠悦（WatsonWyatt Wordwide）发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。人力资本指数的意义是：如果公司的人力资本管理的好，股东回报也会相应较高。
来源
从上个世纪末起，惠悦公司开始跟踪调查北美４００家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。在研究了相关财务数据的基础上，运用一系列的多次回归分析，计算出企业超越其实物资产创造价值的能力，得到人力资本与股东价值之间的清晰关系：人力资本投入指数在２５％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在２５％至７５％之间，股东收益增加３０％的回报；如果指数高于７５％，股东最高可以获得１５０％的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。惠悦公司又进一步推算出：HCI值的范围在0~100之间，数值越大，表明公司的人力资本管理状况越理想。
应用
在对澳大利亚、新加坡、中国等１２个国家和地区的上百家公司进行调查后，华信惠悦公司得出以下几点结论：
1、优越的人力资源管理等同于良好的股东价值。在亚太地区，拥有比较健全人力资本管理制度的公司，与那些人力资本制度较差的公司相比，前者所创造的股东价值可达后者的两倍以上。
2、健全的人力资本管理在全世界皆有相似之处。这些制度包括：明确规范的奖酬制度与权责划分、卓越的选聘与保留人才能力以及平等而有弹性的工作环境等。
3、卓越的人力资源将成为亚太地区的竞争优势。在亚太地区，进行有效的人力资源投资，其回报要比其他地区高出许多。拥有符合公司业务需求的完善的人力资源制度及高效的人力资源功能，将使这个地区的公司获得丰厚的回报。
案例
HCI研究始于1999年美国和加拿大，对象是400个公开上市的公司。之后，研究范围逐渐扩大，2002年，其研究对象扩展到欧洲和亚洲，囊括所有行业的1600个业绩优异的上市公司。2002亚太地区人力资本指数调研结果显示，以下几种人力资源做法使股东价值提高了78.7%。
总的人力资本指数（增加了78.8%)
人力资源功能的效益（股东价值提高31.5%)
平等、弹性和客户导向的工作环境（股东价值提高21.5%)
招聘和保留优秀人才（股东价值提高5.4%)
充分交流（股东价值提高2.6%)
October 27 
每个人都希望能快快乐乐的工作，也希望能开开心心顺利地完成当天的工作。可是，五天的工作日总是让人觉得厌烦；你也是多么盼望星期一永远不要到来；或者你整天希望工作已经结束又到周末。那为什么不试试下面的10大方法，让你拥有更快乐的工作日：
1.吃早饭。吃早饭可以使保持最佳状态。也可以避免你因为饥饿而在中饭时狼吞虎咽，导致下午感觉困顿。所以，无论如何，都要早上吃些东西，保证没一天有个良好的开始。
2.享受清晨的阳光。早晨的阳光可以唤醒你的头脑。所以，不要睡懒觉，坚持早起哦～
3.进行有氧运动。一边享受清晨的阳光，一边慢跑或者做做其他运动，使你全身兴奋起来，完全唤醒自己。
4.早晨10点前，不要收EMAIL，不要打电话，不要聊QQ或msn等，也不要阅读RSS。如果你在10点钟或10点半前不做这些，你就可以有精力和机会去完成手头当天重要的、紧急的工作。
5.积极地考虑事情，避免消极想法。这看起来简单，但却很难做到。试着用积极的思维，代替消极的一面。问问自己“这种状况有什么好处呢？”、“我能从中有什么收获？我能学习到什么？”。这些好的问题，将帮助你变消极为积极。
6.休息休息一下。如果你在执行一项需要长时间的工作，人就非常容易因疲劳而效率下降。所以，每隔30-45分钟，暂停一下，在工作时也美美的享受5分钟的休息。停止思考你正在做的工作，重新回来是，你会发现自己又重新精神百倍而且有了更多的思路。
7.中午时散散步。我总是在强调，因为运动确实非常重要。中饭过后简单的锻炼（即便只有10分钟），可以让你下午感觉好很多。当大多数人还坐在那里消化时，你已经精神抖擞地投入工作了。
8.避免闲谈。每天的闲谈将浪费你很多时间。它们似乎非常有趣和令人兴奋，但多数闲谈都是负面消极的，这只会导致你也变得负面消极，耽搁任务的完成。
9.每天列出5-7 项目标并且努力完成它，最多留下3项。列任务清单是一个很好的习惯，但列一份很长的清单是非常糟糕的。如果你的计划列表上的项目超过5项，则选出其中3件最重要的任务（当然可以在完成已有目标后再根据需要进行调整）。如果清单上有20件事，这篇文章《如何建立有强行动性的任务清单》可能会对你有所帮助。
10.慢一点答应别人的“紧急”要求。当别人请你帮助他完成紧急任务时，试着问一问“他这件任务的截止期限是什么时候”、“你需要什么时间完成”，然后再答应，把它收集到自己的任务清单中。若别人的要求并不是那么着急，那么，你应该继续先完成自己任务清单上最重要的3件事。
10 Ways to Have a Happy Workday
Everyone wants to have a great work day. You want to go to work, get the job done and head for the horizon with a smile on your face. It’s easy to have a good day at work if you prepare in advance and keep a good running list of how to get through with the most happy day.
Here are the top 10 ways to have a happier workday.
1. Eat breakfast - If you skip breakfast, you won’t be at your best during the morning. You will more likely gorge yourself at lunch and have a sleepy afternoon. So eat something, anything (within reason) so you can ensure a smooth start.
2. Get plenty of sunshine - Sun in the morning signals the body and mind to wake up. So instead of reaching for a big cup of Joe, put on your shoes and go outside.
3. Get Aerobic Exercise - while you are getting your sunlight, use it as an excuse to get a good walk or jog in. Excercise lowers stress, gets your blood moving and wakes you up.
4. Avoid RSS, EMAIL or phone before 10 am. RSS, email and phone demand immediate attention. Whereas your goals and work for the day can easily be brushed to the side. If you can avoid the urgent and uninportant until 10 or 10:30, you’ve got a fighting chance at getting all of the important tasks done.
5. Think positive thoughts not negative - Seems simple, but many people never do it. Instead of looking on the worst side, try to see the bright side. Ask yourself “what is the advantage of this situation?” “how am I benefitting from this? What am I learning?” These are all good questions that you can ask in all negative situations to turn them to the positive.
6. Take breaks - If you push on one task for too long you your work starts to suffer. It’s easy to become tired and frustrated. So every 30 - 45 minutes, take 5. Get up from your desk, stop what you are doing and get your mind off your work for awhile. You’ll find you’ll return with more ideas and renewed energy.
7. Go for a mid-day walk - again, I’m harping on the excercise. Getting a brisk walk in over lunch (even if for only 10 minutes) will get you to feeling better about your afternoon. Where most others are sitting around digesting, you can be energizing.
8. Avoid gossip - One drain on your day is gossip. It may seem fun and exciting to learn some juicy tidbit about your officemate or boss. But good gossip is always negative talk. Negative talk starts the pendulum swinging toward negativity.
9. List your top 5-7 objectives for the day and break the list down to 3 - It’s good to get in the habit of making lists, it’s bad to make long lists. If you’ve got more than 5 items on your list, break it down to the top 3 things (you can always go back and edit in another task or two). But with a list of 20 things, how can you not be overwhelmed? 3 is a managable, magical number. Break your list down to 3. Anybody can do just three things right?
10. Be slow to react to other people’s “urgent” requests. When someone else asks you for help, to do a project or to meet some other urgent need, practice saying “what’s your deadline on this? or when do you need this done?” THen schedule that day. Most people when asked one of those questions realize it’s not as urgent and will set a future date. That way, you can go back to working on one of your top 3 activities. BLOG: http://www.leoannie.com/article.asp?id=463 RSS: http://feed.leoannie.com October 26
欧洲委员会和中国商务部决定在中国10类纺织品配额限制到期后，即在2008年一年内实行双重许可监督制度。日前，欧盟驻华大使塞日安博就此接受了本报记者的采访。
塞日安博表示，此项制度将会对2005年签订的将于今年年底到期的协议中的10类纺织品中最敏感的8类纺织品进行监督。这些纺织品的进口虽然处于严格的监督之下，但是该制度并不对其进口采取限制。
“双管制”将会跟踪中国出口许可证的发放与欧盟进口额的数量，为欧盟企业提供较可靠的有关贸易发展的情况，对未来发展趋势具有可预见性，避免发生2005年的纺织品危机。该制度将由欧盟成员国许可证管理办公室管理。
塞日安博认为，从2005年到2007年的这一段协议期间给欧盟纺织品生产商提供了进行调整的机会以适应新的竞争。比如，在技术和创新方面投入更多，更加专注于生产高附加值的产品等。
“欧洲纺织业的竞争性在于建立强有力的市场准入的政策以及打击假冒产品的强硬态度。”塞日安博强调，这是欧洲委员会全球欧洲战略的重要思路。新兴的经济体拥有不断扩大的中产阶级市场，而这些市场则是欧盟生产商的高附加值纺织品的目标市场，但是这些市场仍然受到高关税以及非关税贸易壁垒的保护。欧盟正在通过多边贸易协定以及双边贸易协定来提高欧盟纺织品企业进入这些市场的水平。
目前，欧盟正在与中国政府密切合作以提高对欧洲纺织品和时尚产品的知识产权保护。
塞日安博告诉记者，欧洲委员会支持为纺织品等多种产品建立“来源标识系统”的建议，以方便消费者获知更多信息来决定购买何种衣服。目前该建议正在等待欧盟各成员国的认可。
作者：刘朝霞
来源： 在线国际商报
BLOG: http://www.fangcan.com/blog/article.asp?id=462
RSS: http://feed.leoannie.com October 25 
1、管理是修已安人的历程
2、搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理应用以求圆通
3、以化解代替解决，务求尽量减少后遗症
4、寓人治于法治,更符合中国社会的实际情况
5、做人做事兼顾并重,透过好好做人来把事情做好
6、抱持既不赞成也不反对的心态来包容一切
7、发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有价值。
8、计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？
9、组织的功能，在聚合安人的力量，协同一致。
10、领导的意义，在发挥安人的潜力。
11、控制的用意，在保证今后几年如何安人。
12、所有管理措施，无一不与安人密切相关。
13、只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大组织力。
14、安人就是把部份和在一起，合成一个整体，并且促使整体大于部份，和透过已安和人安增进和谐的效果。
15、安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串心与心的变化。
16、中国人擅长把二看成三，以二合一来代替二选一。
17、以不变应万变是管理的最高智慧，不要因误解而放弃。
18、持经达变是最有效的管理方式，有原则，却必须因人、因时、因事、因地而应变，以求制宜。
19、经是方的，规规矩矩，实实在在。权是变动的意思，要持经达权，合理应变，才能圆通而安人。
20、美国式管理的哲学基础是个人主义，日本式管理的哲学基础是集体主义，中国式管理则是我们常用的交互主义。
21、日本人拿中国的管理哲学，来运用西方的管理科学。
22、中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主，因道结合，以及依理应变。
23、中国人相信事在人为，所有的事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。
24、若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中国式管理首重道不同，不相为谋，力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，更中能够同心协力。
25、志同道合的同仁，由于人心善变，不久之后，可能变成志不同，道不合。各种内外环境的变数，更是随时出现。中国式管理主张依理应变，凡事依据原则，则因人、因事、因时、因地而应变，以求合理。
26、只要合理，怎样变动都可以
27、中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，称为人伦关系。
28、中国式管理的交互主义，秉持二合一的态度，将个人主义和集体主义这两种极端的说法，合在一起，形成在集体中完成个人的合理主义。
29、人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。
30、对上要有礼貌，但是不能够讨好。以下不宜太严，也不能够过份宽松。平行同事不必太拘束，也不应该过份熟不拘礼。
31、大同必须包容小异，世界大同并非世界一同。
32、凡事未定案之前，十分民主，一旦拍板定案，相当独裁。这种把民主和独裁合起来想，称为专制。
33、法是过去的产物，情是未来的埋伏，只有理才是现在的指标，中国式管理主张依理应变，按照现在的情势做出合理的调整。
34、中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水份，源源不断供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种我支持你，你放手去做的精神，符合中国人你办事，我放心的心理需求。
35、上侵下职，妨害员工的学习、成长，更破坏上司与部属之间的合理关系。
36、决策者的大智，指具有相当的专业知识，大慧指有智慧也有德行，三者合一，才是大智大慧做决策。
37、决策以止定静安虑得为过程。
38、至诚可以前知，预测未来才能做好计划。
39、采取无为的执行过程，才能大有为。
40、全面无型的控制，把法律和良心合在一起。
41、考核的标准是错不可以而对并没有用。
42、抱持救人而非杀人的心态来考核。
43、沟通以不明言为基础。
44、有效地会而不议，议而不决、决而不行。
45、领导比管理更重要。
46、老板做好人，干部做坏人，才是良好的配合。
47、劝合不劝分，表示站在合理的立场来分。
48、用情理法来领导，最为合理。
49、有本事来拿，拿不到怪自己，是激励的基本原则。
50、先求忠诚再求能力，更加安全
October 24 
美元兑欧元汇率昨日创下历史新低，原因是国际货币基金组织(IMF)总裁罗德里戈•拉托(Rodrigo Rato)警告称，美元可能遭遇大幅下挫，动摇投资者对美国资产的信心。
The dollar hit a record low against the euro yesterday as Rodrigo Rato, managing director of the International Monetary Fund, warned that the US currency could suffer a dramatic fall that would shake confidence in American assets.
这位即将卸任的IMF总裁表示，美元的贬值一直比较有序，但他警告称，美元存在遭遇失控抛售的风险，而这种抛售将会影响全球主要经济体的增长。
The outgoing IMF managing director said the depreciation of the dollar had been orderly, but cautioned there was a risk of a runaway sell-off that would hit growth in major economies.
美元无序下跌的风险在上周末期间似乎有所增加，因为IMF此前未能就内部改革达成一致。这一改革本将为IMF在管理全球经济失衡中发挥更大作用创造条件。
The risks of a disorderly fall in the US currency appeared to increase over the weekend after the IMF failed to agree internal reforms that would have set the stage for it to take on a greater role managing global economic imbalances.
“截至目前，汇率的变动一直比较有序，并且符合基本面。但存在美元暴跌的风险，这种暴跌可能是因为投资者对美元资产失去信心，而它本身也可能促使投资者对美元资产失去信心，”拉托表示。
“Up to now, movements in exchange rates have been orderly and in line with fundamentals. But there are risks that an abrupt fall in the dollar could either be triggered by, or itself trigger, a loss of confidence in dollar assets,” Mr Rato said.
美国财政部长汉克•保尔森(Hank Paulson)表示，IMF需要加大力度，更有效地监督成员国的汇率政策。他补充称，这对IMF来说是个“定义问题”。
Hank Paulson, US Treasury secretary, said the IMF needed to press on with efforts to make its surveillance of member country exchange rate policies more effective, adding it was a “defining issue” for the fund.
他表示：“IMF职员需要挽起袖子，深入分析，拿出判断。如果没有实实在在的汇率监督、治理和管理，改革就是一句空话。”
“IMF staff need to roll up their sleeves, undertake thorough analysis and put forward their judgments. Without meaningful exchange rate surveillance, governance and management, reform will ring hollow,” he said.
在上周末期间，保尔森与七国集团(G7)其它国家的财长们一道，敦促中国允许人民币更快升值。
Mr Paulson joined finance ministers from the Group of Seven most advanced economies over the weekend in urging China to let its renminbi appreciate more rapidly.
一些决策者还担心，美元的贬值会不成比例地为欧元和加元等货币吸收，而包括人民币在内的亚洲货币却不会受到太大影响。
Some policymakers also expressed concern that the fall in the value of the US dollar was being disproportionately absorbed by currencies such as the euro and Canadian dollar, rather than Asian currencies, including the renminbi.
拉托警告称，这种趋势可能会阻碍全球经济增长，助长这些国家的民粹主义经济政策。他补充道，全球经济可能处在一个“转折点”。
Mr Rato warned that this trend could hamper growth and fuel support for populist economic policies in these countries, adding that the global economy could be at an “inflection point”.
他表示，在那些实施灵活汇率制的国家（包括欧元区），汇率的上升可能会影响他们的经济增长前景，而在这种情况下，来自贸易保护主义者的压力会变得更大。
He said there was “a risk that exchange rate appreciation in countries with flexible exchange rates – including the euro area – could hurt their growth prospects, and that in these circumstances protectionist pressures could worsen”. BLOG: http://www.leoannie.com/article.asp?id=459 RSS: http://feed.leoannie.com October 23 
微软(Microsoft)昨日终于承认在与欧盟委员会长达9年的对决中落败，同意允许竞争者使用欧盟委员会认为会在软件市场促成更多创新的技术。
这家美国软件开发商同意遵守欧盟反垄断监管机构的裁决。欧盟委员会表示，这一结果将降低产品价格，让消费者有更多选择。2004年，欧洲法院(European Court)裁定微软滥用市场主导地位。
“微软终于采取了具体措施，确保完全遵守2004年的裁决，我对此表示欢迎，”欧盟反垄断专员妮丽•克罗丝(Neelie Kroes)在布鲁塞尔说道。“令人遗憾的是，在耽误了很长时间、历经两次法院裁决、被处以日罚款之后，微软才决定遵守判决。”
昨日早间，微软首席执行官史蒂夫•巴尔默(Steve Ballmer)同意降低竞争对手把产品链接到微软某些类别软件上的难度和价格。尽管这只影响到用于所谓“workgroup”服务器的软件（这种软件使用广泛，但是价值较低，可以处理从办公室联网电脑中进行打印等工作），但这个决定是表明微软上月在欧洲最高法院——欧洲初审法院(European Court of First Instance)落败的第一个切实可感的结果。
“欧洲互用系统项目委员会”(ECIS)顾问托马斯•温吉(Thomas Vinje)表示：“这是向前迈进了一大步。创新是存在的，却因为缺少互操作性而受到了阻碍。”ECIS是一个贸易协会，代表Adobe和IBM等微软的竞争对手。
根据昨日的和解协议，微软表示会允许开放源软件开发商使用企业和其它大型组织使用的“workgroup”服务器的互操作性信息。微软占有桌面出版系统95%的市场份额，“workgroup”服务器操作系统70%以上的份额。 
MICROSOFT CONCEDES DEFEAT IN EU BATTLE
By Andrew Bounds in Strasbourg and Laura Dixon in Brussels
Tuesday, October 23, 2007
Microsoft finally admitted defeat in its nine-year battle with the European Commission yesterday, agreeing to allow competitors access to technology that Brussels said would create more innovation in the software market.
The US software developer agreed to comply with the EU antitrust regulator's finding that it was abusing its dominance, upheld by the European Court in 2004. The result would be lower prices and more choice for customers, the Commission said.
“I welcome the fact that Microsoft has finally undertaken concrete steps to ensure full compliance with the 2004 decision,” Neelie Kroes, competition commissioner, said in Brussels. “It is regrettable that Microsoft has only complied after a considerable delay, two court decisions and the imposition of daily penalty payments.”
Steve Ballmer, Microsoft chief executive, agreed early yesterday to make it easier and cheaper for rivals to link their products to some classes of its software. While only affecting software for so-called “workgroup” servers, widely used but low-value software that manages jobs such as printing from networked computers in an office, the decision is the first tangible result of Microsoft's defeat before the European Court of First Instance, Europe's highest court, last month.
Thomas Vinje, counsel for ECIS, a trade association that represents rivals such as Adobe and IBM, said: “This is a significant step forwards. The innovation is there but is held back by the lack of inter-operability.”
Under yesterday's settlement, Microsoft said it would allow open-source software developers access to inter-operability information for work-group servers used by businesses and other large organisations. Microsoft has 95 per cent of the market share in desktop publishing and more than 70 per cent in work-group server operating systems. BLOG: http://www.leoannie.com/article.asp?id=458 RSS: http://feed.leoannie.com October 22 
六种特性使员工成为麻烦制造者，反激励法打掉员工幻想降服他们。
寻求通过改造企业来激励员工，这已经成了员工的盛宴、经理人的灾难。一方面，员工的工作已经变得更轻松，工作环境已经变得更舒适，得寸进尺的无尽要求也已经从雇主那里得到满足。另一方面，为了检验员工的工作，经理人不得不花越来越多的钱，设计和建立复杂繁琐的机制—这种机制因为过分迁就员工而变得毫无用处—又要额外花费大量金钱用于取悦员工的项目和津贴。尽管这样，员工的工作动力仍然是亟待解决的问题。
这种可悲状态最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企业反复把失败的解决方法当作崭新的真知灼见加以引进。多年来，商业书籍都声称经理人可以用书中的秘诀、原则或技巧来激励员工。许多这样的书籍只不过是把一些无用的陈词滥调改头换面重新包装而已。你一定会奇怪为什么会这样。显然，如果那些激励员工的方法真的管用，就不会再有新的书籍承诺做同样的事情了。难道出版商卖给经理人的这些“解决方法”，恰恰就是造成员工激励问题的原因，从而使经理人购买更多的同类书籍以寻求更多的“解决方法”？
虽然许多经理人不相信有必要改造他们的企业，但是他们仍然为一大堆的员工问题而苦恼。于是他们就从员工激励咨询师那里寻求帮助—员工激励行业已经达到数十亿美元的规模。这些咨询师承诺，通过提供倾听、反馈、领导风格、卓越管理、发掘员工最大潜力、保持信任、团队建设等主题的课程，能够在两天或更短的时间里把他们的员工“从哀兵变成赢家”。许多经理人听到咨询师的承诺时，压抑了本能直觉，把自己拿手的怀疑论乖乖地放在一边，寄希望于激励行业的美妙歌声带来神奇的效果。这些经理人没有意识到，激励行业咨询师所兜售的“真知灼见”只是他们问题的根源，而不是问题的解决方法。
激励行业教你用来激励员工的东西，无非是以自我为中心的一时狂热，或者是把人类潜能运动的一些原则重新包装而产生的一丝温暖情感。激励行业的首要目标就是给你员工的自恋情结火上浇油，让他们一次次自我陶醉，就像他们在接触到真实世界的客观评价之前，一次次陶醉在他们母亲溺爱的目光中。
问题的根源：员工迷思
改造企业和改造员工，是寻求员工激励的两个方法，它们都建立在关于员工的错误信念上，因此注定要失败。这些信念构成了罗素（Jean-Jacques Rousseau）“高尚的野蛮人”迷思的当代版本。罗素相信，人在自然的、未开化的阶段和状态下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他们就堕落了。同样地，大多数激励专家相信员工本质上是善良、负责和勤奋的，但是他们的经理和公司所施加的影响导致他们的行为偏离了天性。这种信念就是“高尚的员工”迷思的核心。
高尚员工迷思从未被这样表述过，但是在过去75年有关管理者和员工关系的几乎每一篇文字中，它都是一个不成文的前提。导致这一迷思的是激励教育产业联合体—由一些不断壮大的机构松散地组成—所掀起的运动。这场运动大力鼓吹一种“自恋文化”，到处强化一个观念，即：“美好生活”从根本上就是自我实现和自我尊重，依靠的是不断获得利益以及无条件的自我肯定。在对这些目标的追求中，激励教育产业联合体总是寻求公司向个人屈服，而它的主要工具就是高尚员工迷思。
下面就是高尚员工迷思悖论的一些命题：
· 对员工来说专注于高效劳动同游玩一样自然。
· 感到满足的员工才是高效的员工。
· 管理层有责任创造能释放员工积极性的环境。
· 员工应当能够指望他们的雇主满足他们的要求。
· 对利润的追求不应当以牺牲员工满足为代价。
· 员工糟糕的业绩是由糟糕的管理层和短缺的企业资源造成的。
· 每一个员工都是独特的、极有价值的、具有远见卓识的人。因此经理们有责任珍视他的独特个性。
· 经理们应当把员工作为人来关怀，不因他们对企业的贡献或损害而不同。
· 员工的失败不见得表明他没有能力。
· 员工是企业失败的牺牲品。
· 员工在自治和自我决策的条件下会茁壮成长。
· 员工做出糟糕决策是由于缺乏指导。
这些信念不仅完全错误，而且必然导致对员工问题的误诊误治。
高尚员工迷思的鼓吹者有明确的目标，就是扰乱现代企业中制度力量的合理分配与使用。为达到此目标，他们使正确的观念变得毫无效果，使显而易见的行动方针变得不合时宜。他们那样看待员工，是十分有害的，但是他们丧失了理智，一味地信奉那些信念。他们这样做，很可能是因为他们向往一个全然不同的世界，他们似乎相信，这个世界只能由否认现实并且幻想成真来实现。
问题的来源：员工特性
许多经理人在被告知他们问题的根源就是员工时会感到困惑。虽然他们直觉上也知道这一点，并且也观察到这一事实的大量证据，但是他们的文化、业务流程、薪酬制度、工作设计、培训课程等等，他们读到和听到的有关管理的每样东西都教给他们不同的看法。因此如实相告就非常重要。下面是员工的六种特性，描绘和阐明了他们带给经理人、股东，以及公司客户的风险。
员工做出糟糕的决策。几十年来，高尚员工迷思的鼓吹者已经试图说服经理人给员工授权，然后在经理人对这一观点有所保留时又进而指责他们自高自大目中无人。事情的真相是，无论经理人给予员工多大的授权，他们的员工做出错误决断的能力都大得不可理喻。
最近的一个事例发生在美国的一家快餐厅。法律要求食品服务业员工保持双手清洁，于是两名餐厅员工就断定保持其他部位也清洁是个好主意，并把餐厅的洗餐具池变成了他们个人的泡泡浴池。这个匪夷所思的员工决策的不幸事件让餐厅经理为餐厅的生存费尽周折，他不仅要说服当地的卫生官员餐厅已经搞好卫生可以重新开业，还要说服顾客他们的食物不会在一个临时浴缸做出来。
员工犯错误。即使雇主已经尽最大努力使一项工作清晰明白，员工却常常由于疏忽、粗心大意或者总体能力不足而犯错。
发生在一家医院的悲剧事件可以证明这一点。一名妇女被输入了错误血型的血液后死去。这一事故归罪于一份标签错误的血液样本。很明显，给血液样本贴标签是一个再清楚不过的流程，不需要员工做任何创造或决策，但员工还是没有做好。在这同一家医院，就在几个月前，一项心脏导管手术被做在了错误的病人身上。医院为这个错误给出了完全合理的解释：“没有人把病人的手腕识别牌与病人登记表进行对比。”
这些属于员工犯下的日常错误，给经理人、股东和消费大众带来了挫折和烦恼。
员工怠慢顾客。我们都遭受过一些员工的恶劣对待，他们既不把我们作为顾客善待，也不关心他们公司的声誉和收入。他们傲慢、粗暴、懒惰、愚笨、无理。现在想一下，你的员工中有多少人是这样对待你的顾客的？你过去的顾客中有多少因受到这样的对待而离去了？更进一步，这些离去的顾客把他们遭受的你的员工的如此对待告诉了他们的多少亲朋好友？
如果考虑到你要花多少钱做市场开发以吸引顾客来取代被你员工赶走的顾客，很显然你的人力成本已经大大超过了你支付的工资和奖金。
员工不够成熟。尽管对于员工授权、能力和价值有这么多溢美之词，但是高尚员工迷思的鼓吹者似乎也对员工评价不高，他们往往把员工当小孩来对待。激励类的畅销书《谁动了我的奶酪》就是证明。这本书讲了两个老鼠“嗅嗅”（Sniff）和“匆匆”（Scurry）以及两个小人物“哼哼”（Hem） 和“唧唧”（Haw）的寓言。老鼠和小人物都从在奶酪供应站C发现的大量奶酪中得到幸福。然而最终奶酪供应站C的奶酪耗尽了，他们四个都没有奶酪了。这种情况下，两只老鼠立即动身在迷宫中寻找更多的奶酪，而那两个小人（他们代表了员工），却不是这样。相反，他们沉迷于为他们的无所作为寻找各种徒劳无益的合理借口。他们的反应包括：
· 他们声称自己身份特殊，相信他们不应当辛苦地去寻找新奶酪。
· 尽管哼哼和唧唧在等待奶酪重新出现在供应站C时两只老鼠已经找到了新奶酪，他们还是提醒自己他们比老鼠聪明。
· 他们为没有发现新奶酪相互指责。
· 他们做一些自己都知道无用的事情，指望有一天奶酪会重新出现。
· 他们试图拒绝供应站已没有奶酪这一现实。
· 他们害怕改变，呆在一个已没有任何奶酪的地方以逃避可能找不到任何奶酪的风险。
· 他们混淆行动与成果。
这本书惊人的受欢迎程度表明，员工们类似于哼哼和唧唧，他们具有上述那些特点。作为一名经理人，你真的想把公司更多的控制权交给类似于哼哼和唧唧的员工吗？
员工利用他们雇主的宽宏大量。经理人常常试图用激励性的计划使员工做他们分内的事情，而员工却经常施展阴谋诡计利用这些计划，并最终将公司置于风险之中。
这里有一个员工欺骗撒谎的惊人事例，足以让经理人在因员工做了分内之事而决定奖励他们前三思。一家主要零售商因向顾客超额收取汽车修理费的嫌疑而被起诉。这家零售商有一项薪酬计划，员工的薪酬是基于他们从顾客得到的修理业务量。一项调查发现，38名受访顾客中有34人认为，“商店给了不必要的服务和修理建议，有的多余修理收费高达550美元”。很明显，本来是给了员工一个多劳多得的公平计划，在员工的操作下却变成了一个欺骗消费者的恶劣的、毁灭性的事件。
员工盗窃他们的雇主。尽管大众媒体上有许多对于CEO薪酬失控的抱怨，公司面临的真正经济威胁却是员工盗窃。包括盗窃商品，盗窃现金，虚报费用，支票涂改，填虚假收据，总之拿走任何可以拿走的东西。
问题的解决：反激励法
我们应看到，员工并不是“失落的高尚”的悲壮象征，虽然高尚员工迷思的鼓吹者一直想让我们相信它。相反，他们的自私、狡诈，以及普遍缺少责任感，使他们更像是公司的债务而非资产。员工是一种必要的罪恶。这就是那些基于高尚员工迷思的管理理论和计划无效的原因，它们只能使经理人受挫，进而将公司置于最大的威胁—其员工不合标准的、自作主张的、短视的操作—之下。
很明显经理人需要的管理方案是基于现实的，基于所有不愉快的和令人失望的细节，而非基于对员工的不切实际的幻想。这个方法要考虑到普通员工的情感不成熟、不负责任、指责别人、缺乏自我约束、贪图省事，以及普遍的傲慢无礼。这个方案是用来遏制你的员工队伍固有的不良机能和毒性，并为你带来经济利益。
这个革命性的新方法叫作“激进的反激励法”（Radical Demotivation），它是基于这样一个简单的前提：你的员工也是高尚员工迷思的受害者，作为受害者，他们被自己的技术、能力和成就所无法支持的自我价值感折磨着。结果，他们持续的失败不断威胁着他们的自我价值感，让他们失去平衡，促使他们寻找心理支撑以恢复暂时的平衡。他们不是去发展达到成功所必需的技能和自律，并因此变成与其自尊相匹配的个体，而是指望他们的雇主让他们得到与自身不相称的良好感觉。他们要求享受脱离自己实际成就的成功果实。他们要求高于他们贡献的收入，不配得到的尊敬，高于他们能力的自主权，以及多于他们需要的休闲时间。所有这些要求只能助长他们过分的自恋情结，并诱使他们相信高尚员工迷思的那些谎言。
然而问题在于，伴随着每一次失败，每一年的流逝，即使再有一次重大失误，他们都只会愈加地夜郎自大。结果年复一年，他们的苦恼越发地强烈，并且总想把他们自己造成的精神伤害归罪于你。
激进的反激励法通过系统地阻止员工的自恋冲动以改变这一可悲状态。它承认，你的员工首先是需要优化而非欣赏的一些劳动个体。此外，与他们的个性被认可的程度相伴，他们会带来错误和没有达到优化的后果。结果你的员工最终认识到，高尚员工迷思的鼓吹者叫他们窃喜的独特性在生产过程中已经退化成了一个“误差方差”而已。
随着时间的推移，一个员工最终懂得接受他的真实自我，认识到他的失败和失误造成的后果，并理性地推断他没有理由向任何人提出任何要求。于是这个员工就时时意识到自己不值得被别人雇用，惴惴不安于有没有哪个傻瓜会雇用他，因而就对他得到的任何东西充满感激。以上就是激进的反激励法给你的承诺。
要变成一个激进的反激励经理人并不需要学很多东西。虽然说没有经过全面的学习你就体会不到它的全部好处，但是事实上，你们当中很多人或许已经在日常工作中不自觉地运用其中的一些技巧了。你们当中还有一些人多年来一直在运用这些技巧，体会着一个激进反激励化员工队伍的种种好处，但却从未完全了解自己成功的原因。在很多情况下，你运用这些技巧时也许还会感到内疚，因为它们违背了高尚员工迷思的一些内在假设。你们有些人一直不敢使用这些技巧，尽管它们在某些特殊时刻显得再合适不过了。
不管你处于哪种情况，都有一个好消息给你：你学得越多，就越会认识到，发现激进的反激励法有点类似于发现一种高脂高糖不运动的减肥法,你一直在盼望却又怀疑办不到，因为所有“专家”都说那是天方夜谭。而现在你不用怀疑了。
原文摘自Across the Board杂志 2005年9/10月号，The Conference Board公司登记版权。许建树译。作者E.L. Kersten是Despair公司的创建人之一，这是一家媒体出版公司，致力于传播非常规的智慧。
当今社会，为了生存，要怎样去面对生活呢？
面对欺诈
遇到太像“人”的人－－即俗话所说“人五人六”的那些人－－就要注意防止上当受骗了，因为骗子往往是一些“貌则人，其心则禽兽”的伪君子。骗子是最好对付的，因为存在一个规律：永远是骗子找你，而不是你找骗子。骗子找你－－无论是推销还是奉送什么－－你不理采他就是了。正像古老的童话故事所说的那样，小兔儿不开门，大灰狼无可奈何。
面对威胁
面对威胁，最需要的是冷静与机智。应该清楚：被歹徒威胁，你固然恐惧，歹徒更恐惧；你固然紧张，歹徒更紧张。在心理上，永远是受害者一方占优势。巧妙地利用这一优势，冷静机智地加以应对，也许会摆脱险境。一旦你比歹徒还恐惧，比歹徒还紧张，那就离祸不远了。
面对骚扰
时下流行“性骚扰”，其实骚扰的形式是各种各样的。客人赖在你家不走，驱攘至为不易，这同样是一种骚扰。面对诸如此类的骚扰，除了直接摆脱，别无良策。碍于面子采取间接摆脱－－无论多么巧妙－－都是不可取的。因为间接摆脱，有效期很短，直接摆脱才能彻底解决问题。
面对高傲
如果你恨一个不可救药的高傲者，想予以回击，那么最好的办法就是设法让他更高傲些，促其早些衰败。这个原理，几百年前的古人就阐释过了：“老来疾病，都是壮时招的；衰后罪孽，都是盛时造的。故持盈履满，君子犹兢兢焉”（《菜根谭?呻吟语》）。作如是观，高傲者的狂傲不敬，伤害的不是你，而是他自己。你何不洗耳恭敬听呢？
面对吹牛
吹牛是国民劣根性之一种。无论是谁，时时都有可能遇到吹家。吹牛是心理发泄的一种方式，朋友大吹大侃，你不妨装熊，以成人之美。但是，需知，吹牛可不是心理发泄的正常手段。与其出此下策，还不如骂一句娘或摔个杯子什么的。因为吹牛无法一人为之，必须找一个听家，谁愿意当听家呢？
面对自私
“自私”特指只顾自己不管别人的人。这种人不接受“黄金法则”（指己所不欲勿施于人的准则），不讲德则。遇到这种人最棘手，纵容也不是，以牙还牙也不是。剩下的只有“躲”这样一条路可走了，不与这种人共事，这也是无可奈何的选择。
面对冷漠
人们不喜欢接受别人的冷漠，但往往喜欢把冷漠送给别人，强制别人接受这个面目可憎的礼物。当这个礼物送到你面前的时候，你应该坦然接受它，但千万不要像传彩球那样把它再传到别人那里。让它传到你那里戛然而止，这是最佳的选择。这样做的人多了，冷漠就少了。
面对偏激
如果你一辈子也没有遇到过一个偏激者，那说明你的生活缺乏色彩；如果你一辈子也没有偏激过一次，说明你的生活缺乏激情。鲁迅是个偏激者，有些地方偏激得可爱，但他远比平平和和的和事佬有价值些。问题是，还有另一类毫无价值的盲目偏激，遇到这类人，可以以其人之道还治其人之身。
面对无知
无知分为两种：善无知与恶无知。“夏虫不知冷冰”即属于前者，夏虫活不到冬季，不知冷冰无可厚非。明知而装不知道、该知而故意不知，这是恶无知。恶无知是通往错误与罪恶的桥梁。面对恶无知者，不能和他们一起跨上罪恶之桥，他们非要上桥只好与他们决裂，哪怕曾经是朋友。恶无知以无良知、无道德最可怕。拉欠莱说：“学术无良知就是灵魂的毁灭，政治无道德就是社会的毁灭”，诚哉斯言。
面对无理
不讲道理，耍混耍无赖，其实质是否认业已公认的准则、契约或价值标准，另立自己的一套，并把这一套强加于人。有大无理者、小无理者之分。对于大无理者，靠一个人的力量实在难以改变他；对于小无理者存在两种策略：忍让与讨说法。和不讲理的人讨说法很难，所以往往需要通过法律程序。忍让还是讨说法，需要算计，选择比较合算的方案。
当今社会，为了生存，应该怎样更好去面对生活？说说你的点子吧。。。
最成功的公司总是非常重视和客户建立终生的关系。客户导向型的公司知道，和客户建立关系并提供 后续的服务，是提升客户保有率和销售增长的关键因素。某杂志日前发表文章《终生客户！》（CustomersForLife!），介绍了5个非常有效的客户服务的技巧：
1、低调承诺，超额兑现。要建立信誉度，不要做出你不能兑现的承诺。君子一言，驷马难追。
2、关注小事情。要养成快速回电话、回邮件和做出其他回应的习惯。跟进，跟进，再跟进。
3、与客户保持联系，并做好记录。花些时间来记录会议和电话交流的相关内容。保留一份客户服务的书面记录--当客户被重新分配给另外一位客服代表的时候，这种做法就非常奏效。
4、给客户发送促销礼品。比如印有你公司图片或联络电话的咖啡杯、日历等。
5、建立一个反馈系统，来了解客户是如何评价你提供服务的质量和数量的。服务不是由你预先设定和想象的，而是取决于客户是如何感知、如何评估它的价值的。对于客户服务而言，客户的感知说了算。
October 19 
零售业的一个奇迹:沃尔玛公司（Wal-Mart）
沃尔玛公司官方网站: http://www.walmart.com/ 英文
沃尔玛中国网站: http://www.wal-martchina.com/ 中文
沃尔玛公司简介
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL—MART)是全球。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673．4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛在中国
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
无论在哪里运营，沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民。在中国，沃尔玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项如下：
. 由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”
. 在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首
. 由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”
. 由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业
. 由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”
. 由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”
. 由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”
. 由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”
. 由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”
沃尔玛成功之道
价格最便宜的承诺
沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率
总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1．顾客永远是对的；
2．顾容如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”
“一站式”购物新概念
顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
捐赠公益建立形象
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
细分市场全面复盖
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
2．方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
3．可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。
位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包，如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目。一位老者说：“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。”这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月，沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。
与可口可乐或麦当劳等一些著名的美国大公司相比，沃尔玛全球化的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，而该公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内。在过去两年中，沃尔玛的股价增长了200%。但随着美国零售市场的日趋饱和，该公司股票的升势已经趋缓，这也正是其首席执行官戴维•格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35%。沃尔玛公司国际业务部总经理博比•马丁说，该公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今，这位总裁又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家。
由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔玛却不这样做，它直接进入了德国市场。众所周知，这是一个困难重重的零售市场。德国的劳动力成本较高，它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。其他一些大型的美国零售公司，包括如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里陷入了困境；欧洲的一些零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营也都不景气。整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。沃尔玛还遇到了其他一些难题。在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证，不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇增长战略，而必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多，沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。
因此，沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的“合作者”，即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市，这使其得以大举进军德国市场。但施帕尔公司发言人席林格却坦言：“这些商店虽然具有一定的规模，但其经营状况却不乐观，沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面，否则，它将难以占领德国市场。”
沃尔玛为什么要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要”。而更重要的是，德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展。由于欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，沃尔玛显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商。而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了德国人节俭省钱的天性，而大多数德国商家是依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客的。在服务亟须改善的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来一些宽慰。
研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。”沃尔玛准备投资1.6亿美元，对已收购的施帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也在把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务达到公司标准。
在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家里，沃尔玛是怎样管理雇员的呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了等级制度，给雇员们决策的信息和权力，但公司不会给他们购股权。尽管沃尔玛德国公司许多革新举措来自美国，但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如，德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。在美国，这项规则要求沃尔玛的雇员必须与距离他10英尺以内的任何顾客讲话；而在德国，沃尔玛只是鼓励员工们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意，否则顾客一眼就能看穿他们。”
德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进。各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整，一些写有“天天低价”和“马克坚挺！”字样的彩旗从天花板上直垂下来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天低价”的过程转变，许多商品已经永久性地调低了价格。迄今为止，韦特考夫商店的4万多种商品中已有1万多种商品的价格打折出售。1999年，这家商店的营业额增加了25%，达到38亿美元。然而，沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战。于是，零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格。德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格，其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的广告标语。
沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念由来已久的国家里，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。沃尔玛德国公司总裁蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑,但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。
此外，沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。
德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有120亿美元的年销售额，沃尔玛现在德国只有118家商店和62亿美元的营业额，它或许难以得到最优惠的条件，但蒂亚克斯总裁认为，沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。此外，考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商 能断定沃尔玛将会失败呢？
沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全世界各地的计算机工作站保持看热线联系。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与INFORMIX合作建立。IN—FORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定看许多商品的生产消费过程。
沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源，组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。同时，一定社会的经济体制或制度理性，也是由于社会的信息流动规则所决定的。
信息意识是现代市场经济观念的主要组成部分，作为现代市场经济基本单元的企业无时无刻不处于及时产生、发送、接收信息和凭借信息识别市场运行趋势的运行过程之中。完善的市场经济活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程，其中信息流量中枢神经系统，是启动器和指南针。沃尔玛的成功就在于它抓住了这一历史性的转变，凭借其完善的信息管理手段和超人一筹的信息管理理念，实现了其企业规模的发展并最终成就了在零售业的霸主地位。沃尔玛借助信息化战略获得巨大成功。
沃尔玛公司总经理马特说：“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”他说：“我们的下一个目标将是亚洲，重点将进军巨大的中国市场。”如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆，广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和冲击。
沃尔玛(WAL—MART)小档案：
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。
1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1991年 在墨西哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
山姆•沃尔顿成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 BLOG: http://www.leoannie.com/article.asp?id=454 RSS: http://feed.leoannie.com October 18
 BAIDU TO DIVERSIFY
By Mure Dickie in Beijing
Thursday, October 18, 2007
Baidu.com, China's leading internet search company, has announced a “strategic plan” to build a consumer-to-consumer service, a move that could intensify the competition faced by the online auction business of Yahoo-invested Alibaba.com.
Baidu said China's e-commerce market was still in its early stages of development and that the Nasdaq-listed search company was confident its heavy traffic and large user communities would help it win a leading position in the sector.
The announcement is the latest in a series of moves by Baidu to emulate US model Google by diversifying into new services and markets. The Chinese company has launched music and online video services and a Japanese search unit.
"Baidu's extensive user base and rich experience in Chinese language search makes e-commerce a natural step for expansion," Robin Li, Baidu chairman and chief executive, said.
Baidu gave no details of its plans.
百度拟涉足消费者电子商务
中国领先的互联网搜索公司百度(Baidu.com)宣布了一项“战略计划”，将开设一项“消费者对消费者”(C2C)服务。此举将会加剧雅虎(Yahoo)投资的阿里巴巴(Alibaba.com)在线拍卖业务所面临的挑战。
百度表示，中国的电子商务市场依然处于发展早期，而这家在纳斯达克上市的搜索公司相信，自己巨大的访问量和庞大的用户群体将有助于自己在这个领域取得领先地位。
通过实行业务多样化，推出新服务，进军新市场，百度在很多方面一直在仿效谷歌(Google)，而此举只是其中最新一个。这家中国公司已经推出了音乐和在线视频服务，并且推出了日文搜索业务。
百度董事长兼首席执行官李彦宏(Robin Li)表示：“百度庞大的用户基础及其在中文搜索方面的丰富经验，使得电子商务成为百度业务扩张的自然选择。”
百度没有透露上述计划的细节。
在你开始有效地领导别人之前，必须首先领导好自己。作为领导，对自己领导得越好，就越有可能影响别人。领导力大师麦克斯威尔（John C. Maxwell）以以下三项意见来说明领导自我是多么重要：
如果我不能领导自己，别人就不会跟随我。
如果我不能领导自己，别人就不会尊重我。
如果我不能领导自己，别人就不会与我合作。
然而缺乏自我领导对每个人来说都曾发生过。领导人的生活是孤独的，他们不会总靠别人来鼓励自己。即使是最积极的人有时也会面对艰难的内心挑战，这样的挑战所有领导人都要会管理。
尤其是，如果能将以下四方面的问题管理好，那么任何经理人都可以获益，成为真正成功的领导者：
·管理自己的动力
·管理自己的恐惧
·管理自己的自负
·管理自己的思维
下文以商业历史中过去和现在的四位著名的领导人为例，说明自我管理的这四个方面。
管理自己的动力
代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda），本田汽车公司的创始人
中国乃至世界各地的领导人都经常谈论激励自己的员工，让员工保持激情和承诺是多么重要。
但是一个不太经常谈论的话题是：谁来激励那些激励别人的人呢？如果说领导激励别人，那么谁又来激励领导呢？
答案是领导应该自己激励自己。更全面的答案是，领导如果不激励自己就无法激励别人。
身为工程师的本田宗一郎创立了以自己名字命名的本田公司。他在整个职业生涯中始终自强不息。他必须这样做，因为他花了四十年时间才将本田变为世界上最大的汽车生产商之一。在这一过程中，本田宗一郎历经诸多的失败和挫折，始终坚持不懈。
他向世人展示了自强不息的力量是如何构建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“对我来说，最重要的事情就是我自己。”而且他不仅是针对自己说的，也是针对员工说的。和日本许多其他公司不同的是，本田公司鼓励员工首先要为自己而工作，然后才为公司。本田宗一郎说：“每个人都应该为自己而工作，这一点很重要。大家不是来为公司而牺牲自己的。他们来公司工作是为了自己的享受。”
任何关注本田宗一郎的人都很难看到这种享受，他的这种享受表面上是不容易看到的，因为它源自对精益求精的满腔激情。“人们意识到他的动力来自一种痴迷。他是个能够启发和鼓舞别人的人，而别人也会像他那样挑灯夜战。”舒克（Robert L. Shook）在他写的《本田之道》（Honda: An American Success Story）一书中这样说。
即使当他的公司已经成为一家大型跨国企业时，本田宗一郎仍会回到工厂努力工作。本田传记的作者桑德斯（Sol Sanders）说，本田宗一郎几乎每天都会出现在正在进行研发工作的实验室中。桑德斯引述本田公司一位工程师的话说，即便是作为公司的总裁，“他也会像一名研究员那样工作。每当我们遇到问题时，他都和我们一起研究”。
而且确实有很多问题，对本田宗一郎来说，失败是自我激励的主要动力源。他的另一句名言是：“对我来说，成功只有通过不断的失败和反省才能取得。实际上，成功只代表着你工作的 1%，而它又是被称为失败的其余 99% 的结果。”
他认为失败对获得真正的成功是必不可少的。无论是在艰难的日本市场，在更加艰难的全球市场，还是在最为艰难的赛车场，他都不相信有快速的胜利和唾手可得的成功。
他走遍世界各地的赛车场并研究了竞争对手生产的摩托车，然后把这些产品信息带回日本，努力生产出更好的赛用摩托。正是由于这种自强不息的实践，本田摩托车实现了从第一次国际比赛时表现令人失望变为五年后荣获制造商团队奖的大跨越。
本田宗一郎去世后，他这种热切的自我激励的精神仍然活在他的公司并得到发扬光大。本田公司现任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近为展示该公司生产的高速赛车性能而亲自驾驶 BAR-Honda 一级方程式赛车，广受媒体关注。他还骑了辆本田赛用摩托车在赛场上高速绕了几圈。本田宗一郎如果见到这种阵势一定很喜欢。
那么领导人如何能够保证自我激励呢？电子书籍 The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者马瑟（Atul Mathur）提供了一个简单方法，就是向内看，不要向外看。人们寻求职业方向的通常做法是关注外部的机会，然后再研究如何去满足这些机会的要求。相反，马瑟建议领导人要把目光放在自身。要在优势、个性、价值观和兴趣方面做到了解自己。
他说，“你的优势就是你擅长和喜欢做的事情。”同样，杜拉克写道，人们只能做好自己擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。
管理自己的恐惧
代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.），IBM 第二任总裁
美国总统林肯曾经说过，“勇气不等于没有恐惧。它是面对恐惧勇往直前。”
小沃森懂得什么才是真正的勇气。作为 IBM 第一任总裁老沃森的长子，小沃森是在自我怀疑的煎熬中长大的。当意识到自己的父亲最终要让他领导当时已经成功的IBM 公司时，他居然哭了出来。他对母亲说，“我可干不了这个。”
即使他已经从父亲那里接过了公司的掌门人大印几年后，小沃森还是面临同样的恐惧。他在《小沃森自传》（Father Son & Co.）中这样写道：“对失败的恐惧成了我一生中最强大的力量。我认为任何人担任像我这样的职位都会有点害怕，除非他是傻子。因为位置越高，摔得越狠。”
但是他不会摔下来。后来证明，小沃森比他知名的父亲更有帅才。他接管 IBM 之前，该公司还没有发明计算机，他却将 IBM 变成了一家雄霸计算机行业的公司。实际上，他的父亲此前曾多次否决了发展电子计算机业务的提议，认为这种东西价格太高，性能不可靠，不值得去制造和销售。
然而，当儿子的学会了如何克服自己的恐惧并采取了大胆举措，将 IBM，乃至整个世界带进了计算机时代。驱使他不断向前迈进的那种雄心和抱负是基于他的这样一种恐惧，就是公司生产的制表器会变得过时。由于担心公司会在一个日新月异的行业中落后于竞争对手，小沃森便招贤纳士并要求他们创建一个新的计算机产品系列。
这是商业历史上最大的赌注之一。开发这一计算机系列的费用高达 50 多亿美元，大约是当时 IBM 收入的 300%。就连他的工程师起初也反对这一想法。当公司推出新的“系统/360 ”时，这种计算机在市场上一炮打响。小沃森 50 亿美元的赌注中彩了。
在克服自己的恐惧过程中，小沃森遵循的是拿破仑赢得胜利的秘诀。管理学作家特雷西（Brian Tracy）说，对领导者来讲，要克服的最大障碍是对未知事物的恐惧。他说，“然而，大多数恐惧的根源是无知。在任何方面，你掌握的知识或技能越多，你的恐惧就越少。”
特雷西举了拿破仑的例子。历史学家认为，拿破仑也许是有史以来一位最伟大的军事统帅。他领导法国军队历经数百场大小战役，但只输了三场，最后一场就是滑铁卢战役。为了减轻对未知的恐惧，拿破仑针对各种可能出现的情况做出安排，认真加以研究和推断，就他可能遇到的各种挫折或失败可能性得出结论，然后有的放矢地进行筹备。
特雷西得出结论说，“有两种方法可以将拿破仑的战略思想运用到你自己的实际情况中。第一种是要在你的领域成为专家。不要停止学习和进步。你了解得越多，你的信心就越大。第二种是掌握事实。要做到未雨绸缪。你准备得越充分，你的信心也就越大。”
管理自己的自负
代表人物：戴尔（Michael Dell），戴尔公司 CEO
当有人要求一位知名跨国公司的 CEO 说出阻碍人们成为杰出领导人的三个最大问题时，他的回答是，“自负，自负和自负。”
自负是一种过分膨胀的自我意识，是实施有效领导的主要绊脚石。领导力专家史蒂夫斯（Rosie Steeves）说，“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”
那么经理人如何预防自负呢？
一个办法是不断地学习，要知道没有任何人可以做到百事精通。另一个办法是征求别人的批评意见。而这两种办法戴尔都用上了。
他在《戴尔战略》(Direct from Dell) 一书中这样写道，“今天的领袖人物都在如饥似渴地学习。”
早在戴尔计算机公司的初期阶段，其创始人就意识到他有很多东西要学。他说，“我的确学了很多东西，多数情况下是走一步，看一步，而且犯了不少错误。”那个时候他学到的一个最重要的道理就是犯错误和学习有着直接的关系，也就是说教训越多，进步越快。
举个例子，当时的发展机遇是无限的，公司一般是尽可能多地抓住这些机遇。随着销售量的快速增长，戴尔和他的经理们购买了大批的芯片以适应这一增长。但是，他们最后积压了大量库存。
类似这样的教训在某些经理人那里可能就成了过眼云烟了，但是戴尔证明了自己是个学习快手。他说：“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”
戴尔的一些最惨痛教训并不是来自对公司的管理，而是作为领导对自己的管理。这正是预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）所起的作用。不听取他人的批评意见，就很难对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“CEO 病”。
克劳德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一书中讲述了戴尔如何预防 CEO 病的经历。
有调查显示，下属认为戴尔不好接近，不通人情，而公司总裁罗林斯(Kevin Rellins)是独断专行，到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有什么很强的忠诚感。另一项调查还发现，有半数戴尔员工如果有机会的话就会跳槽。
克劳德写道，“接下来发生的事情在很大程度上说明了为什么戴尔是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行业巨头，CEO 和他的主要副手都可能对这些批评意见一笑置之或让问题自然消失。但在戴尔公司不是这样。由于担心人才外流，两位经理人便集中精力解决这些抱怨。”
于是戴尔勇敢地面对他的 20 位最高层经理人，并通过坦诚的自我检讨将自己的想法和盘托出。他承认自己非常腼腆，这也是别人觉得他不好接近的原因。但是他不想为自己辩解，而是决意提高自己。他答应不再那么脱离群众并加强他和团队之间的关系。
有些经理人对这种开诚布公感到很吃惊。他们意识到，对戴尔来讲，说出这些东西是很痛苦的。不仅如此，他还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要管理好自己领导力方面的不足并将它变为一种优势。这样的领导举措证明了戴尔没有自负心理并能鼓励其他同事开展同样的自我检讨活动。
在他擅长的学习方面，戴尔对自己的要求非常简单明了：要把学习看作是一种必需品，而不是奢侈品。只要能够创造学习机会，失败就是可以接受的。至于如何管理自己的自负，正像戴尔所做的那样，要征求批评意见。
管理自己的思维
代表人物：卢卡（Guerrino De Luca），罗技公司总裁兼CEO
领导人如果像小孩子那样思考是否会成功？
这正是禅宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禅宗的具体实践”。运用这一方法，领导人便可以清除先入为主的概念、期望、判断和偏见。他们就会像小孩子那样对生活充满好奇、疑问和惊诧。
这就是领导人如何能不断对自己进行管理和提高的地方，即便是他们取得了很高的成就。
卢卡就保持着一种初心。这位领先的计算机辅助产品公司罗技（Logitech International）的总裁兼 CEO 将自己看作是一个学徒。尽管拥有许多荣耀，包括罗技公司连续 33 个季度的收入两位数增长，卢卡本人今年早些时候被 CNBC 欧洲分部评为“年度创新人物”，但他永远要做一名学徒。
卢卡说，“也许我是某个十几亿元公司的 CEO，但是我知道自己不是什么都知道。我永远会是个学徒，永远要更多地学习，更多地了解。我认为这种学徒思维模式对取得成功是至关重要的。”
卢卡说，学徒永远会有一种谦卑感，这是医治自满的良药。他说，“永远不要以为你挂了某个类似 CEO 的头衔就觉得自己万事大吉功成名就了。”
卢卡举了一个例子说明，在罗技收购辅助产品生产商莱伯泰科（Labtech）公司时，学徒心态是如何引导他做出正确决定的。他说，最初他吃不准是否要收购这家公司。他倾听了领导团队主要成员的意见。这些意见改变了他的想法。他运用这种学徒思维从自己的同事那里学到了东西。
“作为 CEO 或经理人，我们要知道学无止境。我会观察周围不同的人如何领导别人，看我能从他们那里学到些什么，取其精华，去其糟粕。”
由于有这种初心，卢卡还促进了与他人的合作关系。同事们说，卢卡最突出的一个领导作风是他能够与员工和睦相处。他甚至借助自己的抽烟习惯和员工打成一片并向他们学习。从十多岁就开始抽烟的他喜欢溜出办公室和员工一起享受喷云吐雾的快感。他说，“这样做会创造一种同路人气氛，使我可以了解人们真正的想法是什么。”
任何经理人都可以像卢卡那样具备一种初心。也就是乐于不做专家，乐于无知，乐于犯错，乐于倾听并向他人学习。
作者：JET MAGSAYSAY
来源： 《世界经理人》杂志
| October 16 
社交网站MySpace计划在全球留下更多足迹，将于未来4个月在巴西、印度、波兰和俄罗斯推出以本土受众为目标的网站。
MySpace归鲁珀特.默多克(Rupert Murdoch)旗下的新闻集团(News Corp)所有。
MySpace大约于一年半前开始推出本土语言网站，目前已在20个国家拥有24个网站，分12种语言，包括法语、德语和日语。
MySpace表示，在过去一年，该公司欧洲网站的访问人数增加了68%以上，达到每月约2500万人。
该公司在整个欧洲是最大的社交网站，在英国和德国排名第二，但与第一名相去不远。
MySpace to launch more sites in local languages
MySpace, the social networking site owned by Rupert Murdoch's News Corp, is planning to expand its international footprint by launching locally-targeted sites in Brazil, India, Poland and Russia over the next four months.
MySpace began rolling out local language sites about a year and a half ago and now has 24 in 20 countries, in 12 languages, including French, German and Japanese.
MySpace said the number of visitors to its European sites had risen more than 68 per cent in the past year, to about 25m per month.
The company is the biggest social networking site overall across Europe and is a close number two in the UK and Germany. BLOG: http://www.leoannie.com/article.asp?id=451 RSS: http://feed.leoannie.com October 15 
一、素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家hm托利得
点评：思可相反，得须相成。
二、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
点评：
1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：
1、最重要的四个字是：不妨试试；
2、最重要的一个字是：您
洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r?洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织
奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔
近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔?卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
特伯论断：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w?s?特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r?摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测
罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国ibm公司前总裁罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p?萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国股神巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w?古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划
列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
十五、参谋
波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行
格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫。
点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
蝴蝶效应：紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为蝴蝶效应。
点评：善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。
提出者：美国企业家-阿什。
点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克。
点评：简则易循，严则必行。
热炉法则：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家柯美雅。
点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为自吃幼崽。
点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理：真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家吉宁。
点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理：放弃是创新的钥匙。
提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。
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什么是SIPOC模型？
SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。
SIPOC其中每个字母各代表：Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户。
戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。
SIPOC模型的具体内容
1)供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。
2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。
3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。
4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。
5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。
SIPOC的优点
1)能展示出一组跨越职能部门界限的活动；
2)不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；
3)有助于保持“全景”视角。
SIPOC与完成核心流程
供给和输入
要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。以下是你可以提出的问题，以助确认供给和投入：
有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？
流程进行时哪些是绝对重要的？
它们在流程是否被消耗或使用
谁提供这些投入？
流程绘图
SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示，每块区块代表主要活动或次级流程；就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。
有助于SIPOC绘制的问题
目的：为什么会存在这个过程，目的是什么？
输出：该过程将带来什么产品或服务？
客户：谁在使用这个过程的产品或者服务？
过程：每项输入需要发生什么变化？
如何绘制SIPOC？
. 命名过程；
. 识别过程的起点与终点
. 列出关键输出与客户；
. 列出关键输入与供应商；
. 找出过程的主要步骤，并命名和排序；
SIPOC的运用指导意义
SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。 BLOG: http://www.leoannie.com/article.asp?id=448 RSS: http://feed.leoannie.com 
Acer receives Gateway go-ahead
Kathrin Hille in Taipei
Friday, October 12, 2007
BAcer, the Taiwanese computer company, yesterday said it had successfully completed its tender offer for Gateway, its US rival, and gained US government approval for the planned acquisition.
The step will help the company complete the takeover of Gateway this month, which will make it the world's third-largest PC vendor ahead of Lenovo, its Chinese rival.
Acer said 86.09 per cent of Gateway shares had been tendered to Galaxy Acquisition, the subsidiary set up for the deal, by Wednesday afternoon, and Galaxy would acquire additional shares directly from Gateway in order to give it a more than 90 per cent stake. Galaxy will then merge with Gateway.
英国《金融时报》席佳琳(Kathrin Hille)台北报道
2007年10月12日 星期五
台湾电脑公司宏碁(Acer)昨日表示，已成功完成针对美国竞争对手Gateway的收购要约程序，并获得了美国政府对这项收购计划的批准。
此举将有助于宏碁在本月完成对Gateway的收购。若收购完成，宏碁将超过中国大陆竞争对手联想(Lenovo)，一举成为全球第三大个人电脑厂商。
宏碁表示，截至周三下午，已有86.09%的Gateway股票转让给宏碁为该交易创建的子公司Galaxy Acquisition，而Galaxy Acquisition将向Gateway直接收购其余股份，以获得逾90%的股权。之后，Galaxy Acquisition将与Gateway合并。
宏碁7.1亿美元收购美国第四大PC商Gateway
交易完成后，宏碁将再次超过联想，成为全球第三大PC制造商
北京时间8月27日消息，据国外媒体报道，宏碁今天宣布，该公司已经同美国第四大PC厂商Gateway达成最终协议，将以约7.1亿美元的价格收购后者。这一交易完成之后，宏碁的年度营收将超过150亿美元，PC销量超过2000万台，超过联想成为全球第三大PC制造商。
根据双方达成的协议，宏碁将以每股1.90美元现金收购Gateway全部股份，总计需要支出约7.1亿美元。这一交易已经获得了宏碁和Gateway董事会的批准，还需要满足标准成交条件，包括美国《Hart Scott Rodino反垄断修正案》、《Exon Florio国家安全修正案》、以及美国之外的类似法律。这一交易预计将于2007年12月完成。
宏碁在新闻稿中称，Gateway此前宣布，该公司计划行使优先购买权，从华裔商人、Gateway大股东许立信手中收购PB控股公司的全部股份。PB控股公司是欧洲PC厂商Packard Bell的母公司，总部位于法国。此外，Gateway目前正在同第三方进行谈判，计划出售其美国商务业务。
此前，联想曾确认正在洽购Packard Bell，如果Gateway收购PB控股公司，则意味着宏碁击败联想，将这家欧洲PC制造商收至麾下。
宏碁还表示，同Gateway合并将产生巨大的营收和成本协同作用。随着企业规模的扩大，两家公司的每单位采购和配件成本将有所降低。这一交易可以充分利用宏碁和Gateway现有的客户关系，创造出真正的产品交叉销售机会。此外，得益于后勤部门效率的提升，两家公司有望大幅削减支出。宏碁预计，这一交易所产生的协同作用至少为税前1.5亿美元。即使不考虑协同作用，这一交易也可以增加宏碁2008年的每股收益。
据悉，宏碁的独家财务顾问为花旗全球市场，Gateway的独家财务顾问为高盛。
多年来，戴尔、惠普及Gateway一直稳坐美国PC业前三强，但在今年6月，根据IDC等多家市场调查机构的数据，苹果Macbook与Macbook pro以17.6%的市场占有率，十年来首次将Gateway挤出三强。 BLOG: http://www.leoannie.com/article.asp?id=447 RSS: http://feed.leoannie.com October 13 小时候大家都有玩过“结拜”吧，呵呵！ 就像国外玩band一样，几个人组成一个团队，志同道合。 我也不例外哦！我们这一团有五人，（小时候好像都兴五人团），呵呵！ 一号人物：当然就数我了，因为我好像是年轻最大的。 二号人物：詹伟立，就是像片中的主人翁了，新郎哦！婚期将至，百年好合，恭喜，恭喜。 三号人物：陈君艺，现居菲律宾，主营IT产品，近期也准备开分店了哦，恭喜。 四号人物：陈超育，现在在上海一带做布生意，十足的有钱人啊，陈总好！ 五号人物：陈龙杰，年轻有能力的老总，以前做运输业的，现在正准备投资新的项目，加油了！ 呵呵，平常很少有机会聚在一起，这次君艺从菲律宾回来一段时间， 正好让我们五个人好好地聚在一起了，呵呵，不容易啊，平常大家都各忙各的， 这次终于聚在一起了，可能已经有N年没有聚过了吧，呵呵！开心中。 开始先来晒几张新人们的婚纱照吧！     
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